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管理者迫不及待地想要掌握各种管理知识，因为他们每天疲于应对层出不穷的问题与需要。《管理：使命、责任、实践》这三本书试图帮助人们透彻思考政策、原则以及实践，以求实现管理使命。

管理是使命，是一门学科，也是一门关于人的学问。《管理：使命、责任、实践》把管理者视为具有品格尊严意义上的“人”（person），然后聚焦于人的作为及成就，并试图把人与使命整合起来。

管理是工作，是现代社会的特种工作。作为一项工作，管理拥有自己独特的技能、工具以及技术。《管理：使命、责任、实践》将深入细致地探讨这些内容。

管理者总是众人的榜样，他的所作所为至关重要。这一点只有教师才可与之相媲美，因为管理者与教师一样，都拥有如下两种特质：一是技能与表现，二是个性、榜样与人格尊严。因此，《管理：使命、责任、实践》将同等强调管理者的使命与管理者的品德。

《管理：使命、责任、实践》围绕企业绩效、服务机构的绩效、有生产力的工作和有成就的工作者、社会影响力和社会责任感、管理者的工作与职务、管理的技能与组织、高管层的任务与组织、战略与结构等，提供一套指引管理者实践的条理化 “认知体系”。

目录

出版说明

推荐序一（邵明路）

推荐序二（赵曙明）

推荐序三（珍妮·达罗克）

译者序

德鲁克自序（1985年）

德鲁克自序（1973年）

致谢

导论　从管理热潮到管理绩效

第1章　管理的兴起 / 2

第2章　管理热潮及其教训 / 12

第3章　新挑战 / 30

上篇　使命

第4章　多维度的管理构想 / 44

第一部分　　企业的绩效

第5章　如何管理企业：西尔斯-罗巴克百货解析 / 59

第6章　如何理解企业的实质 / 69

第7章　企业目标与企业使命 / 90

第8章　目标设立与能力培养：玛莎百货解析 / 117

第9章　战略、目标、优先次序、工作分派 / 127

第10章　战略规划：创业技能 / 151

第二部分　　服务机构的绩效

第11章　多元化机构的社会 / 165

第12章　服务机构的绩效为何不显著 / 172

第13章　例外典范及其经验教训 / 186

第14章　服务机构的绩效管理 / 199

第三部分　　有生产力的工作和有成就的工作者

第15章　新现实性 / 213

第16章　理解工作的含义：工作、做工以及工作者 / 229

第17章　使工作具有生产力：工作与流程 / 251

第18章　使工作具有生产力：控制与工具 / 274

第19章　工作者与做工：理论与现实 / 291

第20章　成功的案例：日本、蔡司光学、IBM公司 / 310

第21章　负责任的工作者 / 335

第22章　就业、收入与福利 / 360

第23章　员工是企业最大的资产 / 379

第四部分　　社会影响力与社会责任感

第24章　管理提升生活品质 / 395

第25章　负面影响与社会问题 / 411

第26章　社会责任的限度 / 432

第27章　企业与政府 / 443

第28章　不要明知其害而为之：责任之伦理 / 459

彼得·德鲁克是管理学科开创者，被尊为“大师中的大师”“现代管理学之父”，他的思想传播、影响了130多个国家；他称自己是“社会生态学家”，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。

曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，以及美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM等大企业的管理顾问。

他曾七次获得“麦肯锡奖”；2002年6月20日，获得当年的“总统自由勋章”，这是美国公民所能获得的最高荣誉。

为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名；为表彰他为非营利领域所带来的巨大影响，国际慈善机构“救世军”授予德鲁克救世军最高奖项“伊万婕琳·布斯奖”。

曾连续20年每月为《华尔街日报》撰写专栏文章，一生在《哈佛商业评论》上共发表38篇文章，至今无人打破这项纪录。

他的著作，被翻译成三十余种文字，总销售量超过1000万册。

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管理者的任务：

创造出一个真正的整体，大于各个组成部分的总和的整体。一个富有效率的整体，投入其中的各项资源所带来的产出一定要大于投入资源的总和。

管理人员的工作：

1、管理人员要制定目标

2、管理人员要从事组织工作，分析所需要的各项活动，作出决策和分析他们之间的关系。

3、管理人员要从事激励和沟通工作

4、衡量，要建立各种标准。

5、培养人才和自己

管理者的资源：人

组织的目标在于使平凡的人有能力从事不平凡的工作。

任何组织都不能依靠天才。天才总是稀缺的，依靠天才是靠不住的。对组织的考研，就是要使平凡的人取得更杰出的绩效——比他们看起来所能够取得的绩效更杰出，并利用每个成员的长处来帮助所有成员取得杰出绩效。

绩效精神要求每个人都能充分发挥自己的长处，重点必须放在一个人的长出上——放在他擅长做什么而不是他不能做什么上。

组织中的“士气”，并不意味着“人们在一起相处得很好，即和睦相处”。检验的标准应该是绩效，而不是互相迁就。如果人际关系不是以在工作中取得杰出绩效而感到满足为依据，那么实际上就是不良的人际关系。

“管理”就意味着用思想来代替体力、用知识来代替管理和迷信、用合作来代替暴力。同时，管理也意味着用责任来代替等级的服从、用取得杰出绩效的权威来代替职权。

效果是成功的基础，而效率是取得成功之后继续生存的一个极小条件。提高效率就是要把事情做对，提高效果则是要做对事情。

提高效率关心的是在各种活动领域中付出的努力，提高效果则是从这样一条认识开始的：在企业中，与在其他任何社会机构中一样，10%-15%的主体，例如产品、订单、顾客、市场或人员，等等，会产生80%-90%的成果，而另外85%-90%的主体，无论用多高的效率对待他们，都只会产生成本。

在战略规划中至关重要的是：

第一，为了实现目标，要系统地，有目的地进行工作；

第二，规划开始于舍弃过去，并且要把这种舍弃作为为实现未来目标所做的系统努力的一部分；

第三，我们要寻找实现目标的新途径，而不是认为更加努力地做同样的事情就足够了；

最后，我们要深入思考时间因素并提出这样一个问题：“我们必须在什么时候开始工作才能按时取得结果？”

雇主不能干涉雇员的个性。雇佣关系就是一个要求雇员作出具体绩效的具体合同，再无他用。雇主试图越过这种关系，都是不道德的，同时也对雇员的隐私构成侵犯，是对权力的滥用。雇员不必承担“忠诚”、“热爱”、和“良好态度”的责任——有且仅有绩效方面的责任。

（管理者的）开发的任务不是要改变一个人的个性，而是要让一个人能够取得成绩，完成工作。

管理者开发的重点是人，目的是让这个人最大限度地发展自己的能力和长处，并且取得个人的成就，追求卓越。

没有人能够激励另一个人进行自我开发。一个人自我开发的动力必然来自内心。

要想进行管理者开发，首先要对它作一次绩效评估，评估的重点要放在下述事项上面：他哪些事情做得好，哪些事情能做好，要想充分发挥长处必须克服哪些弱点。

书籍介绍

管理者迫不及待地想要掌握各种管理知识，因为他们每天疲于应对层出不穷的问题与需要。《管理：使命、责任、实践》这三本书试图帮助人们透彻思考政策、原则以及实践，以求实现管理使命。

管理是使命，是一门学科，也是一门关于人的学问。《管理：使命、责任、实践》把管理者视为具有品格尊严意义上的“人”（person），然后聚焦于人的作为及成就，并试图把人与使命整合起来。

管理是工作，是现代社会的特种工作。作为一项工作，管理拥有自己独特的技能、工具以及技术。《管理：使命、责任、实践》将深入细致地探讨这些内容。

管理者总是众人的榜样，他的所作所为至关重要。这一点只有教师才可与之相媲美，因为管理者与教师一样，都拥有如下两种特质：一是技能与表现，二是个性、榜样与人格尊严。因此，《管理：使命、责任、实践》将同等强调管理者的使命与管理者的品德。

《管理：使命、责任、实践》围绕企业绩效、服务机构的绩效、有生产力的工作和有成就的工作者、社会影响力和社会责任感、管理者的工作与职务、管理的技能与组织、高管层的任务与组织、战略与结构等，提供一套指引管理者实践的条理化 “认知体系”。