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　　企业发展到一定规模时，往往过于强调部门利益，使得不同部门之间开始出现扯皮、争功诿过甚至拆台对抗的局面，对中层管理者的岗位胜任力提出了质疑。

《跨部门协同无障碍》专门针对“跨部门协同”这个管理难题，提出了具体可操作的整体解决方案，包括清晰界定职责流程、四类协同工具，以及协同效果测评和改善方法，可以帮助中层管理者有效去除部门摩擦与内耗这块心头病，高效完成协同工作，获得同级的支持，赢得高层赏识和升职机会。

第一章  常见的五大协同困境 

第一节  双赢心困境 

第二节  投资心困境

第三节  同理心困境

第四节  责任心困境 

第五节  大局心困境 

第二章  协同的四类关系 

第一节  服务协同 

第二节  指导协同

第三节  管控协同

第四节  情感协同

第三章  协同的前提：具备协同思维

第一节  把握真正的需求 

第二节  投资情感账户 

第三节  创造双赢机会

第四章  协同的基础：明确职责与流程 

第一节  协同产生的根源：组织的专业化分工

第二节  协同基础之一：清晰明确的组织职责

第三节  协同基础之二：高效与有效的组织流程

第五章  以客户为导向的内部价值链协同

第一节  服务协同的工具：四步实现服务转型

第二节  服务协同的实践：从“段到段”到“端到端”

第三节  情感协同的三大工具

第六章  集团企业总部与分、子公司的协同

第一节  职能系统与业务系统的差异 

第二节  职能系统与业务系统的流程协同 

第三节  指导协同关系的工具

第四节  管控协同关系的工具

第七章  组织协同效果评价与改善 

第一节  衡量内部组织协同度的指标

第二节  内部组织协同度测评

第三节  协同改善会 

　　王琦  李国刚  郭雷华

　　中国软实力研究中心首席咨询顾问，国内资深项目管理专家，在计划管理、项目管理、问题分析与解决技巧等方面有丰富的实践经验。曾为中粮集团、中国远洋、国家电网、蒙牛、大唐托电、搜房网、中国移动、IBM、 联想、中国广东核电集团、中兴通讯、招商银行等众多公司提供管理咨询服务，有丰富的行业咨询实践经验。

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　　第一章 常见的五大协同困境

　　代表公司不等于公司代表；

　　短期利益不等于长期利益；

　　想要不等于需要；

　　恪尽职守不等于画地为牢；

　　部门目标不等于公司目标。

　　协同是指协调两个或者两个以上的不同资源或者个体，共同完成某项工作，达成特定目标。

　　协同的目的是使人及资源的效用最大化。协同（synergy）一词最早来源于古希腊，意为“协调合作”。原意中的“syn”表示“together”，即在一起引起的协调与合作，“ergy”表示“working”，即组织结构与功能。 “energy”表示能量，“synergy”表示多人在一起集中能量，产生“1+1＞2”的效果。

　　协同并不是新生事物，它是随人类社会的出现而出现，并随着人类社会的进步而发展的。1971年德国科学家哈肯提出了系统协同学思想，认为自然界和人类社会的各种事物普遍存在有序、无序的现象，在一定的条件下，有序和无序之间会相互转化。有序就是协同，无序就是混沌，这是一个普遍规律。协同现象在宇宙间一切领域中都普遍存在，没有协同，人类就不能生存，生产就不能发展，社会就不能前进。在一个系统内，若各种子系统（要素）不能很好协同，甚至互相拆台，这样的系统必然呈现无序状态，发挥不了整体性功能而终至瓦解；相反，若系统中各子系统（要素）能很好配合、协同，多种力量就能集聚成一个总力量，形成大大超越原各自功能总和的新功能。

　　协同的对象可以是人或特定的资源。如部队作战，佯攻与主攻配合，掩护与冲锋配合，这是人的协同；飞机、炮火、坦克，也要相互配合，这是资源的协同。一般来说，企业协同分为内部协同与外部协同。内部协同包括总部职能部门与业务部门的协同，业务部门之间的协同；外部协同为企业与客户、供应商、合作伙伴的协同。本书主要探讨内部协同。企业内的资源包括硬件资源及软件资源，信息、工作方法、工作经验及最佳实践、客户资源等都是重要的软资源。

　　在企业里，有效协同可以使合作顺畅，使复杂问题能够在多个环节的配合下得以解决，把不可能变成可能，使工作效率大大提升。协同通常还会在以下几个方面产生价值：第一，规模效应。一个个相对独立的业务单元，通过协同变小为大，变弱为强，产生批量规模效应。这一点在对外采购方面表现尤为明显。第二，共享效应。原来企业内的某项资源，由特定部门进行管理和使用，属该部门所独有，不能发挥出最大效应，通过协同可以集中共享相关资源，使资源的利用率最大。第三，延伸效应。企业在某个方面做出特色，建立了良好品牌，可以以此为基础扩展到相关领域，延续成功品牌的影响获得新市场。

　　实现高效协同的基础是做好企业系统设计，包括设计适合业务特点、管理高效的组织架构，明确各部门、岗位的职责划分，建立部门及岗位之间的工作业务流程，设立导向性的工作目标，对目标完成情况进行考核，根据考核结果激励到位。在这个基础上，企业人员还必须建立良好的协同意识，具备协同能力，只有这样，才能从容应对企业协同中可能遇到的各种困境。

　　企业在内部协同上主要有如下几类困境：双赢心困境、投资心困境、同理心困境、责任心困境、大局心困境。

　　第一节  双赢心困境

　　人力资源部的无奈

　　AT公司人力资源部牵头实施企业文化建设项目。为配合企业文化宣传，他们开始在各部门征集企业文化案例，要求根据部门人数比例，每个部门需在一周内提交一定数量的案例，并强调如不能按时提交，将给予通报批评。谁知一周过去了，提交案例的部门不到一半。新来的人力总监秦明很恼火：公司这么重要的工作，其他部门却不当回事！

　　这天，他找到负责焦炭出口销售的总监赵猛，开门见山地说：“赵总，我知道你也很忙，咱们就长话短说，公司在征集企业文化案例，要求出口业务部提交五篇案例，可是你们部门却一篇都没交，这影响了公司企业文化建设工作的进行。赵总，你是公司的老创业者，应该知道企业文化建设对于公司有多重要。这样吧，我再给你们两天时间，你们一定要把五篇案例提交上来。”

　　赵猛看了看他，说：“秦总，你来了有两个月了吧？你知道公司今年焦炭出口的目标是多少吗？你了解目前焦炭市场的状况吗？公司的一切工作都应该围绕业务进行，否则就是空话。”

　　秦明没想到赵猛会说出这样一番话，感觉像是被噎了一下，他也有点急了：“我知道你的业务重要，没有哪个业务部门是不重要的，否则公司没必要设立这个部门。但公司要长远发展，就不能只埋头做眼前的业务，必须要建设好企业文化，希望你能从大局考虑，配合公司的活动安排。”

　　赵猛的回答很干脆：“这个，我们配合不了。”

　　秦明很生气：“那我就要上公司高管会通报了。”

　　“你请便。”说完，赵猛拂袖而去。

　　望着赵猛的背影，秦明直发愣：“这是怎么回事？难道我做错了什么？”

　　★点评：

　　在不少公司，代表公司行使管控职责的职能部门与一线业务部门有矛盾。

　　比如财务部门与市场营销部门就经常有矛盾冲突。财务人员通常作风严谨，有时会因为过于保守而丧失市场机遇。市场营销人员往往倾向于灵活的头脑、超前的市场意识及各种灵活的公关技巧，有时会增大风险。财务人员常常认为，营销部门根本没有考虑整体的财务效果，仅是把目标放在自己的工作业绩上；甚至还认为，营销人员工作不力，就知道折价销售，未考虑折扣成本和获利能力，不懂得如何去理财，影响收益水平。而市场营销人员则认为，财务人员过于死板，把钱抠得太紧，常常因过于谨慎而丧失宝贵的市场机会，财务人员回避自己应承担的风险，提供的定价脱离市场不易实际操作。

　　两部门之所以矛盾重重，就在于所处位置不同。职能管理部门不能真正理解业务需求，从业务发展角度考虑问题，与业务部门达成双赢；业务部门不能从大局出发，从公司总体考虑，与职能部门配合，减少风险。两者如能有效地协同起来，就可以扬长避短。财务部门为营销部门提供决策依据，营销部门为财务部门提供及时的市场信息，从而紧随市场，把风险降到最低，使财务成果达到最佳。

　　因此，职能部门与业务部门应该相互学习，加深了解，了解对方的工作和难处，实现友好沟通和合作，要认识到，在现代市场经济发展的趋势下，企业应以营销为导向，赢利为目标，收款为保障。

　　在“人力资源部的无奈”案例中，人力资源部是公司的职能管理部门，代表公司牵头进行企业文化建设，为保证效果，他们对业务部门提出要求，这本身没有什么错误。焦炭出口部作为业务部门，在业绩形势不好的情况下，将精力全部投到业务上，这也是可以理解的正常做法。那么为什么双方会产生这么大的矛盾呢？

　　从根本上说，人力资源部与焦炭出口部没有什么利益冲突，他们的最终目标都是要推动公司发展。但两个部门所处位置不同，因而关注的重点会有所不同。如果双方都能从公司发展大局出发，多考虑对方要求的合理性，如人力资源部多考虑业务部门的实际需求，业务部门不仅仅站在部门的角度，而是能从公司长远发展出发与人力资源部主动配合，那么问题就比较容易解决。

　　下面，我们重点从职能部门的角度来进行分析。显然，上述案例中人力资源部的做法有问题。从人力总监秦明的表现看，先是居高临下，咄咄逼人，仿佛只有自己才能代表公司，并给对方扣上“影响了公司企业文化建设工作的进行”的帽子。虽然在谈话中提到了对方是“公司的老创业者”，却只是施加压力，没有表现出丝毫尊重，这对秦明这位刚到岗两个月的新总监来说，尤其是不合适的。发现对方抵触后，秦明没有设法缓解，而是针尖对麦芒，继续采取高压手段，最终导致两人谈崩，赵猛拂袖而去。可以想象，秦明如果真的到高管会上做了通报，也很难有个完美的结果——好一点的话，赵猛会忍了，口服心不服；搞不好，当场又会发生争执，如果再有其他高管站出来帮赵猛说话，那么秦明就将非常被动，企业文化建设工作也可能因此画上句号。当然，这里企业老板的态度很关键。但必须意识到，没有一个企业老板愿意看到下属当着自己的面吵架，最后把判定是非的决定权交给自己，老板更希望下属自己能把问题解决掉。

　　这个案例告诉我们，职能部门虽然代表公司行使职能，但形式上绝不能以公司代表自居。说到底，这仍是协作，要兼顾业务部门及当事人的利益，从双赢的角度出发来考虑和推动，不能摆出管理者的面孔，只知道做指挥、当上帝、来硬的、施高压，要学会绵里藏针。切记，代表公司不等于公司代表。

　　……

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编辑推荐

　　企业规模越大，各部门之间的利益关系越复杂，形成看不见的“部门墙”。如何去除部门摩擦与内耗，是很多中层管理者的心头病，也是高层考验其岗位胜任能力的重要考量。

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媒体评论

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　　——新希望集团董事副总裁、中国青年企业家协会副会长 王航

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　　 ——青岛啤酒股份有限公司副总裁 黄克兴

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　　竞争中的市场从来不缺乏远见卓识，成功与失败的关键是企业实践者如何追随既定的目标和应对变幻的管理要素。是在这个过程中成为适应环境、流程的守成者，还是成为不断创新、挑战目标上限的进取者？作为中层管理者，你的价值有三种变化：贬值、动态贬值、升值。你有权利在“超级中层商学院”中选择升值。

　　——尼尔森网联媒介数据服务有限公司副总裁 马旭

前言

　　前言

　　破解企业跨部门协作难题

　　记得2003年还在联想集团工作时，一次，国家质量奖评审委员会到联想集团来进行审核评价，召集各部门员工代表座谈。评审专家们请大家提出联想集团在哪些方面存在问题，或许是出于不愿意在外人面前暴露问题的考虑，场上一片静默，没有人发言。评审专家又问：联想在部门协作与沟通上是否存在问题？认为存在问题的请举手。结果，场上几乎一大半的人都举起了手。可见部门协作沟通的问题太普遍了，大家都深受困扰，不愿再回避。

　　还有一次，到一家企业做培训，之前沟通培训内容时，企业负责人对有关协同的话题非常感兴趣，认为这是自己企业内中高层人员最需要培训的，因为企业内有很多部门间扯皮、不愿承担责任的现象。

　　在进行企业文化咨询项目时，相当多的企业都愿意把“团队协作”作为核心价值观的重要内容，并强调这个“团队”既包括个人与他人，也包括“自己部门”与“其他部门”。企业老板认为公司之所以发展，是源于他们良好的团队精神，今后，更需要用团队精神把整个公司凝聚在一起。

　　对于一个部门来说，因有明确的部门负责人、有具体的部门目标，相对来说，部门内的团队管理比较清晰可见、比较容易操作。而对于跨部门协作来说，因协作事件的非常规性、因事件本身占部门工作权重的比例往往较小及缺少明确的直接负责人等原因，跨部门协作往往较难进行。集腋成裘，跨部门协作的不畅会导致公司内部问题和隐患不断增加，跨部门项目推进慢、公司资源优势不能充分发挥、公司目标不能有效达成、工作效率低、员工开始回避矛盾、团队士气低下等。

　　为什么？

　　跨部门协作是很多管理者感到困惑的问题：我的公司以前没有这些问题呀，怎么现在公司条件好了、资源充足了，反而出现了这些莫名其妙的问题？是哪些因素变化带来的这些问题？

　　事实上，企业在由小到大发展的过程中，协作状态是不断变化的。一般来说，一家成功的企业会经历齐心合力—各自为战—抵触对抗—众志成城的不同发展阶段。

　　1.齐心合力

　　企业创建初期，人员少，没有明确的职责分工。一件事情来了，大家都会扑上去；一笔生意拿下来，大家会一起举杯相庆。

　　联想集团有个“蚂蚁搬家”的故事，说的是联想的第一笔生意——为中科院500台PC做验机及安装调试。当时，他们要把机器搬运到验机室，再搬运到库房，楼上楼下来回跑，很辛苦。他们舍不得花钱雇搬运工，便自己一台一台地搬运，没有人说“这个不是我的事，不应该由我做”，包括经理在内的公司全体员工都挽起袖子上阵，团队所有成员的配合是无间隙的，团队内没有“你、我、他”之分，有的只是“我们”。这在中科院计算所院内形成了一道独特风景，人们把这戏称为“蚂蚁搬家”，这也成了强调拼搏奉献和团队合作的联想文化重要题材。

　　这是协同的“齐心合力”阶段，企业很苦、很累，也很美。

　　2.各自为战

　　企业初步发展起来之后，分工变细，不同的业务相对独立起来，企业在协同上开始进入“各自为战”阶段。这时，企业内还未形成强有力的管理平台和支持平台，公共资源较少，部门内部管理主要由部门负责人根据经验和感觉进行。不同部门之间相互关联较少，协作也比较少。部门很有活力，但作风比较刚性，越是独立的部门，越是强势，部门的背后往往站着一个铁腕领导人。这个时候，一旦需要部门协作，便经常出现硬碰硬的局面，协作效果不理想。

　　如联想集团在1998年前后，强调“严格、认真、主动、高效”的严格文化，强调“对目标负责”，每个部门都要对自己的目标负责，都希望别人来配合自己、听自己指挥，结果遇有需要协同的行动时，往往会使用高压手段逼迫对方，沟通起来“火花四溅”，企业内相互理解、配合少，不同部门总不能很好地达成一致。所以，联想后来特别提出了“平等、信任、欣赏、亲情”的亲情文化。各自为战，虽然激活了各业务单元，但在大局观及部门协作配合上造成了退让，部门之间的理解和信任减退，似乎形成了无形的隔离墙，构成企业进一步发展的隐患。

　　3.抵触对抗

　　继续发展，企业规模扩大以后，有两个因素发生了明显变化：一个是公司开始加强集中管控，平台资源（如财务支持、人力资源政策支持、信息系统支持等）投入较大，平台资源倾向于哪儿，对应的业务单位发展就得天独厚、风生水起，所以各业务单位开始争夺平台资源。另一个是各业务部门经过发展也达到一定规模，这时业务部门的人员状态也很容易发生变化，变得追求安逸、活力下降，所以公司开始采用各种手段来调动业务单位的积极性，如对部门进行考核排序等。

　　比如，一家全国性的汽车企业，每季度都要公布业务部门排行榜，将十几家子公司及事业部排名情况在总部大楼一楼显要位置张榜公布；一家著名的IT企业，每周在公司内网上公布其18个销售大区的任务完成情况排名，并把前5名及后5名的大区负责人的照片贴出来；有一家民营零售企业，每个月高管人员开经营分析例会时，会按业绩排序安排座位，业绩好的坐到前面的显赫位置，业绩不好的就只能敬陪末座。

　　企业的用心是激活各业务单位，除了运用物质手段激励外，也运用荣誉感、耻辱感等精神手段激励。这样做，虽然刺激了部门产生活力，但也形成了企业部门间赤裸裸的竞争关系。排在后面的部门，眼睛盯着前面的部门，心里想着一定要超过他们。这强化了部门利益，也客观上造成了部门间协作困难，人们容易把对方当成对手而不是伙伴。这就是“抵触对抗”的阶段，部门之间在资源需求上存在冲突，在目标达成上也存在冲突，部门之间的隔离墙愈加厚重，大企业病显现。

　　4.众志成城

　　现代市场竞争已经成为靠团队打拼的高级状态。信息社会为产业发展带来了新的机遇与挑战，企业内部不再是清晰的、稳定的、渐变的状态，因而对跨部门协作的要求也越来越高。向大企业病开战，拆除部门隔离墙，已成为关系企业后续发展生死存亡的关键。

　　杰克韦尔奇在GE提出了“work-out”的思路。GE有13个业务集团，1300多亿美元的营业额，几十万员工，规模庞大，但GE追求要成为“一家反应敏捷的小公司”。韦尔奇有一个形象的比喻：“一栋建筑物有墙壁和地板，墙壁分开了职务，地板则区分了层级，而我要将所有的人全都聚在一个打通的大房间里。” work-out使各个业务部门、各个层次的员工济济一堂，员工能提出各种建议，创造出一个更开放、不拘形式的企业环境，使企业内部结构网络化，达到公司内部的无边界化，形成企业众志成城的局面。work-out给GE带来了巨大的效益，使GE生产力提高了，无谓的工作减少了，员工有更大的满足感，部门间合作变得顺畅、高效。

　　从齐心合力，到各自为战，到抵触对抗，再到众志成城的发展过程，是从无意识协作，到无意识不协作，到有意识不协作，再到有意识协作的提升。这些是现实中多数企业曾经经历的阶段，但并不是说所有企业必须要经历这些阶段，实际上，如果企业把握得好，是可以跨越其中一些阶段的。怎样实现跨越？客观上，企业要做好部门的职责定位及考核导向，提供良好的外部协作环境；主观上，各级管理者要树立起正确的协作意识，由对抗变为合作，由做减法变为做加法，由关注短期变为关注长期，由厮杀在红海变为发掘蓝海。只有这样，企业才能顺利成长，而不至于倒在长大的路上。

　　时代变革为企业发展带来了进一步的挑战，竞争环境改变导致企业出现一系列新的问题：计划越来越不准确——销售预测越来越不准确，计划协调会上常常彼此抱怨，月度计划难以有效执行，紧急订单频率加大；客户流失，销售业绩下滑——标准化产品生产和分销模式越来越难以满足客户个性化需求；赢利能力不断下降——对新的业务模式不清晰，传统的运营体系日趋混乱，竞争对手的业务模式和流程不断创新；营销活动的效率不断下降——将“以客户为中心”与营销广告混为一谈，不清楚如何通过变革营销模式提升营销效率；生产周期加长，生产能力下降——被动应对客户的个性化订单，插单生产经常扰乱正常生产计划；对供应链和信息化的作用缺乏认识——将供应链视为采购业务或物流过程，将信息化视为纯技术问题，不明白IT对业务模式与业务流程创新的支撑作用……

　　在这样的背景下，企业将不得不面临一系列的改变：从“产品”导向转向“客户”导向，从“推式”生产转向“拉式”生产，快速响应客户个性化需求，通过多样化产品满足细分市场的客户需求。多样化产品的供需结构在快速变化的市场环境下导致成品库存成为企业经营黑洞，必须清理成品库存实现按单生产；平衡快速响应与成本之间的矛盾，必须有效缩短物料库存周转天数，快速响应体现在供应链的每个环节上。

　　要解决好这些问题，企业必须打通前后环节，按照客户需求有效组织起各个业务单元，形成坚实的市场链，使各系统、各部门有效协同。

　　有一道数学题：8个1用四则运算（即只能用加、减、乘、除及括号）组合起来，最大能得出多少？最小又是多少？

　　没错，最大是18，最小是-18。同样是8 个1，不同的运算组合方式，带来的结果差异巨大。如果是8个人呢？如果是8个部门呢？用不同的方式组合起来，其差异就更大了。协同好了，力量巨大；协同不好，分崩离析，互相抵消，甚至产生负效应，这时，个体的力量再大，也无济于事。所以说，没有完美的个人，只有完美的团队；没有完美的部门，只有完美的公司！

　　赢在协同！

书籍介绍

本书以制约跨部门协同的五大困境为切入点，指出了破解部门间协同不畅的具体方法。据此实施，可以帮助中层管理者有效去除部门摩擦与内耗这块心头病，突破各部门局限，有效改善部门和公司整体的运营效率，使中层管理者工作起来游刃有余。