超越绩效：用OKR业务实战经验打造高敏捷团队 下载 pdf 百度网盘 epub 免费 2025 电子版 mobi 在线

本书基于作者作为一线业务领导者的13年OKR实战经历，以及超过15年的OKR实战与顾问咨询经验，提出"OKR是组织管理的现在未来进行式”的观点。本书除揭示了OKR的本质外，还提供了改造企业体质，提升团队绩效及个人职场竞争力，打造高敏捷团队的"1核心 2方针 3精髓 4策略 5能力”的OKR方法论、OKR成功导入的关键，以及落地步骤。无论你是CEO、中高层管理者还是人力资源管理者，本书都将使你结合目标、绩效和战略，带领企业迎向挑战，创造成功。

目录

第1章OKR浪潮下的管理策略

VUCA时代的职场新局面

OKR如何解决当前企业面临的内外部挑战？它与一般管理模式的差异是什么

OKR的哲学：OKR的源起、含义、迷思及对个人的实用价值

OKR方法论：从英特尔实务“1核心 2方针 3精髓 4策略 5能力”中看OKR如何打造高绩效团队

第2章 全局式视野：OKR的目标策略

目标制定流程

你的目标与上级的目标契合吗？制定目标只是领导的事？如何让领导察觉你的价值

目标定位的纵深

你的目标思考涵盖全局吗？分析市场和组织的六大视角与四大纵深

如何制定令人惊艳且具影响力的目标

目标的价值是什么

目标设定第一步

目标与关键成果的设定准则与案例检查

评价目标的品质

OKR目标的灵魂与躯壳：评估列表与三大检查层面

上下级目标之间的关系

不是拆解，而是连接！OKR上下级目标设定的三大概念

自我练习OKR

OKR目标表格说明

第3章 激励式担责：OKR的担责策略

团队领导如何带领团队转型为OKR团队

OKR团队运行的四大步骤与四大调整

OKR组织下的员工生存术

以农场主与合伙人自居，你是独当一面的高潜力人才，还是使命必达的超级执行者

第4章 全观式合作——OKR 的合作策略

跨部门合作：你该如何拥抱它

从人性出发，实施跨部门合作的三大心法，建立合伙人心态

谁能与我同舟共济

寻找潜在合作对象的四大技法，落实跨部门目标对标

当你在公开透明的组织中运行OKR时

OKR系统应具备哪些信息和功能？信息公开透明的优缺点是什么

第5章 扩展式反馈：OKR的反馈策略

领导与下属之间对话反馈的重要性

以频繁的OKR过程反馈来提升团队绩效

OKR团队的沟通反馈：你是主动沟通还是 等领导沟通

OKR团队进度会议要怎么开？首重“聚焦”

OKR领导反馈法

领导/下属如何进行一对一会议？领导有效引导的四大步骤

第6章 以终为始的“最后一千米”：推动 OKR落地

导入OKR时的常见“十问”

摆脱迷思，策略性导入OKR

OKR导入三大建议

导入的流程、步骤、模式与关键原则

OKR导入案例分享

OKR对员工、企业主、领导、人资的价值

王怡淳（Chris）

OKR组织战略专家

Chris现任OKR顾问教练、iOKR创办人、《经理人月刊》《商业周刊》OKR管理专栏作家，曾担任英特尔中国区╱亚太区战略合作总监、思爱普亚太资深销售经理、道明银行金融集团市场经理等。

Chris长期投入第一线业务，曾于中国、美国等地工作20多年，拥有高度国际视野及深厚组织领导、市场营销、战略规划经验，以及超过15年的OKR实战与顾问咨询经验，是能将成功的OKR组织管理的经历转化为导入战略与落地步骤的顾问教练。

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编辑推荐

OKR源自英特尔，自1970年沿用至今。本书是作者精练在英特尔超过13年的OKR实战经历而成的，不仅使读者掌握原汁原味的OKR本质逻辑，而且教读者解决：你应该学习OKR方式管理团队还是只学习设定OKR目标，OKR可以与绩效评估挂钩吗，导入OKR需要取代KPI吗，OKR只适合某些行业、企业和部门吗，团队所有成员都要制定OKR目标，OKR如何提升跨部门合作的效率等问题。

本书基于适合中国企业环境的实战情境，通过通俗易懂的语言，将概念式的观念转换成企业熟悉的导入流程与落地步骤；书中不仅提供OKR方法论：1核心 2方针 3精髓 4策略 5能力，还在每个章节汇总了简短的OKR金句，使读者很快掌握OKR运作的关键点，基于当前环境，快速打造敏捷自驱，兼具韧性的高竞争性的高绩效团队。

媒体评论

多年来，对于OKR与其他绩效管理系统的差异，市场上有许多相关图书及论述。在Chris的这本书中，我很好奇他会带来哪些新颖独特的见解。阅读了这本书之后，我对如何成功地将OKR作为组织战略来实施得到了许多重要的新视角。

长期以来，我一直使用OKR，这本书确实帮助我更有效地运用OKR来实现团队的使命。这本书和其他书的不同点是，它没有出现参考文献；相反地，Chris 分享了他在英特尔成功实施OKR的第一手经验。这呼应了OKR的本质：不是纸上谈兵，而是落地实践！这本书提供了关于OKR定位和工具的全面描述，帮助团队成功执行这套方法论。

——英特尔前战略合作部门总经理Keith Shea

自从公司于2019年开始推动OKR以来，我读过很多相关图书，但我必须很诚实地说，也许是我领悟力不足，没有一本让我觉得一看就懂。在OKR推动初期，我真像是瞎子摸象，又像是踩着石头过河，边做边修改，辛苦我们的业务主管们了。相信一开始大家都没有头绪，直到近几年，才慢慢感觉大家体会出了其中的精髓。

我绝对不是因为我有幸阅读这本书，才礼貌地赞美这本书，这本书真的是目前我读过既实务又最令人深刻的一本书，书中提到的每个问题都是我这一路走来遇到的盲点和痛点，也提醒我还有很多不足之处可以改善。

—— 黄怡颖

英特尔是OKR的发源地，这套用于组织发展的管理战略，已经在英特尔实施了50多年。在这本书中，Chris通过精练总结他在中国和美国等地卓越地实践原汁原味OKR的经验，为大家提供了已在中国验证成功的策略和案例。相信通过这本书，不仅可以是你避免陷入OKR的误区中，而且可以帮助正在评估绩效目标管理工具的你，应对挑战，超越绩效。

——英特尔前国际客户营运总监/亚太区卓越技术推广中心云端首席专家、

微软前亚太业务技术总监Dr. Benny Wang

前言

前言

带你体验原汁原味的OKR，从观念突破到实务操作

       2006年，当我第一天到英特尔报到时，就被要求制订个人的季度工作计划。当时我慌了，因为在过去的工作经历中，我都是执行上级交代的任务，从来没有给自己制定过计划和目标，而且对公司业务和环境都还很生疏。而这是我职业生涯中第一次接触目标与关键成果法（Objectives and Key Results，OKR）。

      那是我第一次听到OKR这个词，并开始了解什么是OKR。那时我才知道，市场上所说的OKR，就是英特尔内部所说的英特尔目标式管理法（Intel Management by Objectives，IMBO），而外界所说的OKR创始人，就是英特尔前总裁安迪·格鲁夫（ Andy Grove）。

       而约翰·杜尔（John Doerr）—这位被市场称为“OKR推手”的英特尔前员工，他的著作《这就是OKR》（Measure What Matters）一书所描述的OKR价值与内涵，则是我在英特尔服务13年期间，每天所经历的组织运作与领导管理实践的纲领和指南。这也似乎在冥冥中引导我后来成为OKR的顾问教练。

      2018年下半年，我离开英特尔，选择在领导管理、组织战略领域与企业交流过去职场上的管理经验。2019年，我有机会为北京一家旅游互联网集团分享OKR的实战经验。自此，我开启了OKR的专业顾问之路。

      OKR理论众说纷纭，可惜不够全面

     目前，市场上关于OKR的中文图书超过30本。关于这些图书，有些是从西方或日本引进的从职场生态的角度描述OKR的翻译书，有些则是从人力资源或学术背景的角度来诠释的理论与实践图书。对于OKR的定位理念和实务操作众说纷纭，并且和我在英特尔所经历的OKR差异很大。目前，这些图书的内容大多偏重OKR目标设定和OKR实施后企业的美好境界，但对于落实导入的心法、技法和工法，以及实战案例的描述，着墨有限。

       这些年，在和许多企业主的交流中，我得知他们其中有不少人是通过看书、上网学习等方式导入OKR的。他们希望在导入OKR后快速地看到效果，但最终不如预期，于是认为OKR不适合他们的企业。这类企业因此将OKR视为西方“高大上”的管理理论（我不认为OKR是理论），而认定它无法落实于国内企业，令我深感遗憾。

       究其原因，主要是他们误解了OKR的含义与精髓，错将这套源自西方的组织管理战略，一股脑儿地套入国内企业的组织运作中。

        基于辅导企业导入OKR的经验，我观察到市场上需要一本从本地社会教育和企业氛围的角度，基于实战经验剖析OKR的书。在本书中，希望借由我辅导企业的经验和在中国及美国等地亲身验证过的原汁原味的OKR经历，让大家对OKR有正确、全面且深刻的认知，降低成为“小白鼠”“摸着石头过河”的风险。

         本书适合企业主、管理者、人力资源 管理者等阅读

        关于OKR的制定目标（Objective）与关键成果（KeyResults）的思考模式，有助于训练个人的思考与推理能力，引导其从更宽广的角度评估并解决问题。

       对企业而言，因为OKR是“众人的管理”，所以它的复杂度远高于个人的应用。在企业，人们不仅需要学习OKR目标设定，还需要学习目标执行与查核所需的方法。

       无论是企业管理者、人力资源管理者还是一般职场人士，都可以从本书所提供的OKR方法论（1核心 2方针 3精髓 4策略 5能力）中了解职场管理的新趋势，进而评估调整自身的工作心态与竞争力。

        同时，本书可以帮助企业进行组织转型、人才识别，激发组织活力。此外，对于OKR是否适合某个企业、要如何导入、导入时会遇到什么困难、要如何解决问题等，本书也都有深入的剖析。

         从观念突破到实务操作：从与一家企业 的对话中揭开OKR的重重迷雾

         2021年中秋节过后，我到了上海工作。此时，我看见两则消息：一是上海中学国际部小学六年级学生开始学习OKR；二是微软收购OKR初创公司Ally.io，其中媒体引述的收购原因是“因远程办公成为未来工作趋势，微软将强化旗下生产力工具”。

       当时我就想起了合作伙伴对我的提醒：“Chris，过去这两年，OKR在中国市场上的杂音很多。和合作机构见面时，要怎么凸显我们的价值？之前在安排和北京、上海、广州的咨询机构的高层会面时，对方一听要谈OKR，大多表示兴趣不大，直到我强调你过去服务于英特尔，对OKR的看法不同，他们才答应见面。”

        此时，我被搞糊涂了，这市场究竟是怎么一回事？

       直到有一次，在踏进合作方的会议室，与对方的市场负责人简单寒暄两句后，我们直接切入主题……

       对方市场负责人表示：“Chris老师，不知道您怎么看OKR的发展？不过，在您回答之前，我想先说两句。我做培训15年了，大概在5年前，有一些企业开始向我们询问OKR的相关概念和培训，那时OKR还是比较新的。而OKR的发展现状，一是已经过了知识普及的阶段；二是客户在导入OKR后，出现了很多问题，有很多企业都实行不下去了。因此，现在的中国市场对OKR 的疑问越来越多，甚至认为OKR是西方国家的东西，和国内的既有制度接不上，没法用。虽然像这样的抱怨这两年来从没停止过，但当下市场对 OKR 的需求还是很大的，因为我们依然收到了不少客户对OKR的相关咨询。说真的，我们现在也不知道怎么处理。找以前合作的老师吧，我们担心出现之前的不好结果。但生意都已经送上门了，往外推也不是办法……”

        听完这位负责人的话，我微笑着说：“我觉得需要先快速地谈谈我对OKR的理解。”

       在30分钟简单的展示结束后，这位负责人表示：“您谈的 OKR，不像绩效管理，好像是目标管理的上一层，比较像组织发展（Organization Development，OD ）或组织战略之类的理论。”

       我回答道：“这是我在英特尔工作了13 年的精练总结。OKR 是团队为了达到目标、完成使命所需要的管理思考和执行的组织战略。”

        对方又问道：“但OKR 被市场归类为绩效管理或目标管理，您认为适合吗？”

       我回答道：“坦白说，这些归类应该是出于市场推广的考虑，又或者是因执行者对 OKR 的理解不同所造成的。我认为 OKR 与目标管理的连接性比较高，是一套为达成目标而形成的组织战略。因为这个战略执行得当，所以绩效得到了提升。这是因和果的关系。”

       对方又问道：“外界提到 OKR 不能与绩效评估挂钩，您觉得这个说法对吗？”

      我回答道：“从过去成功导入 OKR 的企业案例来看，OKR必须和绩效挂钩。OKR的思路是做重要的事，但如果对于最重要目标的达成结果，没有绩效奖惩，那将如何激发员工完成目标的动力呢？OKR强调内在动机的展现，如果没有绩效评估考核的外在动机支撑，内在动机很难持续。”

        对方再问道：“按照您这个逻辑，不论哪种企业、何种‘体质’，只要有组织痛点，都可以采用OKR的解决方案？”

       我回答道：“没错，OKR提供不同的解决方案，也就是我刚刚提到的三大精髓、四大策略。企业可以针对不同的痛点或急需解决的难题，采用OKR不同的精髓与策略解决方案，分批次、分人员、分阶段实施。”

       对方继续问道：“您所说的1核心——人才辨识是什么意思？和人才测评是什么关系？”

       我回答道：“团队经过三大精髓和四大策略的组织运作，可以看出成员所展现的5种能力，以此来作为人才辨识的重要参考。这是实地实境的能力测试，可以结合人才测评系统，为企业找到合适的人才。”

      最后，对方负责人终于说道：“您说的这套OKR方法论，我是第一次听到。我现在知道那些先前客户导入OKR时被卡的问题该怎么解决了。”

        你真的搞懂OKR了吗

       在中国，许多企业主阅读了约翰?杜尔所著的《这就是OKR》一书后，对OKR能活化团队、提升效率的方式趋之若鹜。而这个方式正是基于20世纪70年代英特尔前总裁安迪·格鲁夫提出的OKR概念。

       ?  Objective：你想实现的特定目标或承诺。

     ?  Key Result：为了实现目标，必须交付可以看到的、可衡量的结果。除了以上字面上的定义，OKR还引领英特尔的团队学习并掌握了以下技能。

    ?  如何在动态环境中，让自己的工作与公司部门的目标保持一致。

    ?  如何在自己、主管和跨部门利益相关者之间，建立对绩效的共同期望。

     ?  如何提升绩效反馈的效益。

    ?  如何完善与跨部门利益相关者之间的协调沟通。

    面对OKR，许多企业都遭遇了“见树不见林”的困境。他们将OKR的重点局限于作为“目标设定”的工具，因此花了大把时间学习目标和关键成果的设定及关联性，却忽略了OKR真正的含义。大家是要学习用“OKR方式”管理团队，而不是学习用“OKR目标”管理团队。

       而对于我所经历和认知的OKR，如果想发挥它的效能，必须从团队运作的角度导入，从实战中学习，从过程中验证，并且从变化中调整。针对OKR这套组织战略，企业有效实施的关键在于，知道制定的目标如何应对内外部的挑战、如何找到执行的关键路径与持续的动力，以及如何将其嫁接到绩效激励制度中。这正是本书的重点。

        本书的特色与使用方法

        正因为许多企业误解了OKR的真正含义，以至在组织改造上异常难行，而本书是一本解析OKR实务操作的书。我基于在英特尔工作的13年经验，通过实务案例的撰写模式，从实战角度说明如何以 OKR的三大精髓（自下而上、少就是精、公开透明）为基础，与目标视野、合作共赢、激励担责、引导反馈四大执行策略交互运作，让你掌握管理者和下属必须具备的 OKR 组织运作的“道”与“术”。

       许多人会拿OKR和KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）做比较，将OKR视为目标设定的工具。但从我在英特尔的经历来看，OKR的含义与应用远超过目标设定。因此，在本书中出现的OKR一词，大多是指组织管理战略；若是单纯指目标，将以OKR目标一词表示。另外，为符合团队导入OKR的真实情境与说法，本书中以O代表目标，以KR代表关键成果。

       OKR的思考核心和执行策略，放之四海而皆准。从我在英特尔亚太区的经历，以及欧美团队的运作来看，每个地区和团队侧重的精髓与策略、执行手法、速度、力道都不尽相同。

       本书提供的案例、策略、方法、步骤，每项都是一种工具。每种工具都有独特的用处，但你不一定都要用到。在阅读本书的过程中，你不妨先思考企业所处的国家、组织文化、运营痛点、部门属性、团队体质，以及对应的需求与情境，再选择合适的工具导入OKR。

      本书共有6章，简单说明如下。

       第 1章介绍了OKR的定义与哲学、与其他管理方式的差异，以及我在英特尔历练后所精炼的OKR方法论：1核心 2方针 3精髓 4策略 5能力。

        第2～5章分别介绍了OKR方法论中的四大策略，包括执行方法、步骤与案例。

       第6章提供了企业导入OKR的案例，以此说明OKR对企业各层级的价值影响，并针对企业经常遇到的迷思与困惑，提出了解答与建议。

       最后，感谢电子工业出版社编辑吴亚芬女士的指导，以及我的助理廖沛绮女士和好友徐端仪女士的协助，让本书得以顺利出版。感谢我的家人。感谢Benny Wang先生、 薛宝源先生、李绍晖先生、华人讲师联盟创会长张淡生、DDI中国台湾地区董事总经理李岳伦、罗亦耀老师、乔安妮老师、蔡茂贤先生、许其先生和杨彬女士，你们在我的职业生涯和顾问教练的跑道上为我提供了很多契机与支持。