新零售：线上+线下+物流 下载 pdf 百度网盘 epub 免费 2025 电子版 mobi 在线

新零售是消费升级的产物，是一种更先进、更人性化的商业文明。在可预见的未来，将没有电子商务这一说，也没有传统零售一说，只有新零售。只有当线上线下和现代物流完美融合在一起，无限逼近消费者的内心需求，为消费者提供高效率、高体验值的服务，才能诞生真正意义上的新零售。

新商业时代，传统零售（线下零售和传统电商）如何做精，如何获得新能力、新思维、新方法和新工具，以便更高效地为消费者提供超出其期望值的消费体验和服务，是本书要探讨的核心问题。

线上 线下 物流

新零售：

四、全渠道的挑战：能否实现同款同价/ 28

第四章新零售的本质/ 31

一、新零售的本质是效率革命/ 31

二、新零售没有固定的图谱/ 34

三、新零售仍是零售/ 36

第五章新零售 新物流/ 39

一、新零售呼唤新物流/ 39

二、新零售的新能力之——智能物流/ 41

三、物流云升级/ 44

四、物流“后一公里”争夺战/ 45

第二篇

零售 大（小）数

据：每个企业都要

变为数据公司

第六章新零售：实现零售的数据化/ 50

一、“大数据”的商业价值/ 50

二、新零售的新能力——零售数据化/ 52

三、打造智能线下卖场/ 54

四、新零售要打通线上线下，整合核心就是大数据/ 57

五、如何玩转新零售大数据分析/ 59

第七章客户数据的智能应用/ 63

一、挖掘客户需求，为用户画像/ 63

二、精准营销，精准推送/ 65

三、大数据会员管理/ 67

四、把控生产，达到零售升级/ 69

第八章大数据时代的零售小数据/ 72

一、挖掘零售小数据/ 72

二、发现痛点，只需研究少量典型客户/ 74

三、观察客户接触的“MOT”

/ 79

第三篇

零售 生态系统：新

零售应是一种共享

共赢型零售

第九章零售 生态：打造全零售生态圈/ 84

一、做生态：电商巨头的新零售生态系统/ 84

二、线下零售的小生态/ 86

三、新零售的全域营销/ 93

第十章零售生态系统的新能力/ 99

一、供应链能力：对上游供应链的控制/ 99

二、社群营销：对下游消费者的触达/ 101

第十一章新零售的新趋势/ 107

一、零售市场的重返实体店现象/ 107

二、电商的入口演变/ 109

三、零售新物种：知识自媒体电商/ 112

第四篇

零售 超预期体验：

无限逼近消费者内

心真实需求

第十二章新零售：以用户体验为中心的零售模式/ 116

一、新零售：“购买驱动”到“体验驱动”的转化/ 116

二、线下门店是新零售体验致胜的重要一环/ 119

三、线上提供便利，线下提供体验/ 123

四、致力于为顾客提供超预期体验/ 126

第十三章用户思维：真能站在客户角度考虑问题/ 130

一、消费权利转移，倒逼商家转变/ 130

二、从产品思维到用户思维/ 134

三、强化顾客关系管理/ 136

第十四章消费升级：捕捉消费者的需求变化/ 142

一、挑剔型顾客是零售商的宝贵资源/ 142

二、决定消费者去留的究竟是什么/ 144

三、新零售就是为顾客解决问题/ 147

四、与时俱进，满足顾客新需求/ 149

第十五章场景优化：线下零售体验升级的入口/ 153

一、线下门店环境创新的三个维度/ 153

二、新零售的场景思维/ 155

三、打造多重感官的消费体验/ 157

四、借助场景营销优化顾客体验/ 159

第十六章智慧零售：提供酷炫的消费体验/ 162

一、智慧零售：借助物联网技术提升门店体验/ 162

二、智慧零售：借助互联网技术提升门店体验/ 165

三、智慧零售：借助黑科技提升门店体验/ 167

四、借助互联网思维改善用户体验/ 169

第十七章服务精进：满足日渐挑剔的客户/ 175

一、人是万物的尺度，打造有温度的零售/ 175

二、学习日本零售业的暖心服务/ 177

三、不容忽视的售后服务/ 179

四、让顾客口碑相传/ 181

第五篇

零售 精细化管理：

对“人、货、场”

进行价值重构

第十八章对“人、货、场”进行价值重构/ 188

一、新零售需要匹配综合运营能力/ 188

二、新零售商品定位的几种模式/ 190

三、新零售企业的精细化管理/ 196

四、员工行为的重塑/ 197

第十九章商业做到极致的秘诀/ 203

一、商业做到极致，都会上升到哲学高度/ 203

二、未来商业，因小而美/ 206

三、用工匠精神对待零售/ 207

参考文献/ 210

后记/ 212

董永春，擅长微商品牌建设、团队裂变，拥有15年的实体团队建设和培训经验，目前受聘于多家品牌微商企业，担任系统训导师及商学院院长。如阿里特训营团队裂变首席导师；浙江工业大学就业指导师；浙江聚心公益促进会商学院副院长；上海交通大学特聘教练导师；浙江丰楷文化传播有限公司董事长；特诺斯企业管理咨询有限公司创始人；浙江丰楷创视界科技有限公司董事长；时代光华特聘导师；三三裂变招商系统创始人；“点亮微直播”联盟会员。2016年、2017年连续两年被授予“新微商品牌训练及招商系统领军人物”称号。

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章

线下零售的痛点

 一、电商的冲击

截至2017年11月11日24时，根据阿里巴巴集团公开的实时数据，2017年淘宝、天猫“双十一全球狂欢节”单天实现总交易额1 682亿元，其中来自移动端的订单高达90%。

自2009年阿里巴巴集团开始策划“双十一购物节”以来，短短九年间，从初的5 200万元销售额，到2017年的1 682亿元，实现了三千多倍的增长（见图1.1）。

1 4001 2001 8001 6001 000800600400200020090.5220109.36201152201219120133622014571201591220162017年份1 2071 682交易额（单位：亿人民币）

图1.1 阿里巴巴2009—2017年“双十一”销售额

从表1.1看，阿里巴巴的电商销售额同我国近十年来的网络零售市场高速增值态势保持同步。

篇 线上线下无缝结合的新零售：零售  线上线下互联

表1.1 2008—2016 年网络零售规模占社会消费品零售总额比例a 

年份网上零售总额（亿元）增速（%） 占社会消费品零售总额比例（%） 2008 1 281.8 138.4 1.3 2009 2 630 105.2 2.1 2010 4 610 75.3 3.5 2011 7 846.5 70.2 4.4 2012 13 040 66.2 6.3 2013 18 500 42.0 7.4 2014 28 211 49.7 10.6 2015 38 285 35.7 12.7 2016 55 556 26.2 12.6 

通过表1.1 数据可以看出，我国网络零售市场无论是值、增长率，还是占社会消费品零售总额的比例，都处于高速增长状态。

网络零售从零起步，自2008 年起进入高速增长阶段，到2014 年网络零售规模占社会消费品零售总额比例首次突破10%，2015 年，这个记录再一次被刷新，高达12.7%。

这是什么概念呢？我们来做一下横向比较（见表1.2）。

表1.2 2015 年全球零售电商指数b 

国家排名相对2013 年排名变化美国（United States） 1 2 中国（China） 2 -1 英国（United Kingdom） 3 1 日本（Japan） 4 -2 德国（Germany） 5 1 法国（France） 6 1 韩国（South Korea） 7 -2 俄罗斯（Russia） 8 5 比利时（Belgium） 9 15 澳大利亚（Australia） 10 -1 

根据表1.2 科尔尼公司的统计数据，可以看出我国的零售电商已经达到较

a　表格根据商务部和国家统计局公开数据整理。b　美国科尔尼管理咨询公司（A.T.Kearney ）数据。

高的发展水准，排名靠前。

有人欢喜有人愁，在以阿里巴巴集团为代表的电商新势力享受互联网红利的同时，传统线下零售业的生存空间被一再挤压。

2012 年12 月，在CCTV 经济年度人物颁奖盛典上，阿里巴巴董事会主席马云与万达集团董事长王健林就“电商能否取代传统的店铺经营”话题，唇枪舌剑，展开激烈辩论。席间，在主持人鼓动下，两人掷下豪赌。

马云曾说：“我先告诉所有的像王总这样的传统零售一个好消息，电商不可能完全取代零售行业，同时告诉你们，是基本取代你们……另外一个，今天电子商务不是想取代谁，不是想消灭谁，而是想建设更加新颖的，透明的，开放、公正、公平的商业环境，去支持那些未来成为中国的像王健林这样的企业家。”

面对马云的咄咄逼人，王健林没有丝毫退让，予以正面回击，称：“电商再厉害，但像洗澡、捏脚、掏耳朵这些业务，电商是取代不了的。我跟马云先生赌一把：2020 年，也就是10 年后，如果电商在中国零售市场占50%，我给他一个亿；如果没到，他还我一个亿。”

这就是当时博取无数眼球的世纪赌局——“马云王健林对赌一亿”，也是互联网电商同传统线下零售业之间的公开宣战。

此处，暂且不去验证赌局的输赢。在随后到来的2013 年，各大财经媒体的报道中开始屡屡出现一个新词汇——关店潮，它深深刺痛了传统零售从业者，这些报道并不是捕风捉影、空穴来风，传统实体零售业确实在经历关店的阵痛。

2015 年，成规模的传统零售业关店865 家，2016 年季度，国内54 家零售企业中，有41 家营业额有不同程度下降。进入2017 年，关店潮仍在持续。

客观地讲，传统零售业关店的因素各种各样，有的是由于内部经营不善，有的是由于经营调整，有的是源于外部市场竞争，但它们都绕不开一个共同的跨界竞争对手——电商。电商已经成了传统线下零售业头痛的一个竞争对手，也是一个痛的痛点。

篇 线上线下无缝结合的新零售：零售  线上线下互联

 二、居高不下的运营成本

传统线下零售居高不下的运营成本主要来自两个部分：店铺租金成本和人力成本。

大多零售业是租赁物业进行经营，近年来，随着房地产价格的猛涨，各类商业地产的租金也水涨船高，致使店铺租金不断攀升。

早在2013 年，经济之声《天下公司》栏目就报道过一个案例，引起广泛关注：

位于北京CBD 核心地标国贸商城一层的“星巴克”咖啡，是“星巴克”在中国内地开设的首家店面，地处北京繁华的商业中心，承载着很多北漂奋斗的回忆。

这样一家充满了历史的实体店，在2013 年6 月竟然宣布关门，而关店的理由竟然是承担不起高额房租。

国贸“星巴克”店的房租究竟有多高呢？一年的租金和人工成本总计超过700 万元人民币。而根据“星巴克”2012 年的财报，“星巴克”亚洲地区平均单店营业额为82.9 万美元，约合人民币509 万元。

一年的营收还不足以支付房租，难怪连“星巴克”都要关店停业。其他实体零售业经营者的情况，有过之而无不及。

在某二线城市核心地带经营箱包零售店的赵先生告诉笔者，当初，他盘下店面时，租金是每月30 000 元，由于经营有方，他的店铺生意还算不错。不料等租房合同到期，房东直接将店铺租金提到了50 000 元，且没有商量的余地。赵先生估算了一下，“这样的话，我平均每月要卖2 500 个包，每天要卖80 多个，才够交房租，赚的钱相当于都送给了房东，我就是在帮房东打工！”权衡利弊之后，他没有选择续租，放弃了箱包店的经营。

诸如此类的高房租逼走商铺的事情屡见不鲜。随着房地产市场的火爆，多地实体店铺租金每年都在以20% 的速度高速增长，远远超过了商家经营收入的增长，给经营者造成了很大压力，即便是一些外资大型连锁零售机构也难以承受。

以上海为例，早在2014 年年底，上海商铺租金已经是20 年前的5 倍，但实体零售业的销售毛利却几乎没有增加，逼得大批内外资商家纷纷关停门店。另外，即使是在一些二三线城市的中心商业街，一家专卖店的年租金也已经高达二三百万元，很多专卖店一年经营下来往往只能创造几百万元的销售额，除去人工、税费、水电等杂七杂八的费用，利润所剩无几，甚至入不敷出。

2016 年4 月8 日，商务部部长助理王炳南表示，在内贸流通领域，店铺租金占实体店经营成本的比率已经接近30%，是实打实的三座大山之一。

除了高房租，让线下零售业难以承受的还有人工成本。

人口老龄化严重，员工流失率高，零售商家都面临招人困难的问题，传统零售业纷纷以增加员工工资来应对企业招工难，这直接导致人工成本的增加。

据统计，在2014 年年底，上海人工成本相当于20 年前的20 倍，增速甚至高于店铺租金的幅度。中国人工成本激增，也是近年来值得关注的一个现象。

据英国《金融时报》报道，日本的航运公司商船三井株式会社，为了规避中国人工成本的激增，开始从中国转战人工成本更低的东南亚，在当地投资建厂，扩建码头。在三井的背后，是大量外资企业从中国撤资，前往人力成本更低的印度、东南亚等地投资设厂。

人力成本的不断攀升，同样波及了传统的实体零售业。

苏女士在东莞市某繁华商业区开了一家服装店，门面四十余平方米，年租金就要二三十万元。除此之外，每月还有包含1 000 元左右的营业税、水电卫生费、消防费等，总计要1 万元。另外，店里雇了两名店员，每人工资都在3 000 元，一年也需要7 万元出头。

核算下来，这家小店的成本就在30 万元以上，分摊到每月，就是两万多元。苏女士经营的服装，价格不算低，多在200 元至1 000 元。就按均价400 元计算，衣服进价4 折，出货按8 折计，那么每个月需要卖出160 件左右，平均一天卖五六件，才能回本。

“各种成本，包括人力成本，太高了，实在承受不起，我打算裁掉一名店员，自己多受点累，不然怎么办呢？”苏女士的话语中充满了无奈。

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编辑推荐

马云曾说：“线上的企业必须走到线下去，线下的企业也必须走到线上去，线上线下加上现代物流，才能实现真正的新零售。”

纯电商时代已经过去。未来，谁能打通线上线下的利益链条，谁能把这两者结合得*完美，谁就可能抵达下一个风口。

书摘插图

前言

研究零售业的发展史，不难发现一条隐藏的路径，零售业的每一次革新，

其本质都是为了提高零售服务的效率，都是在围绕“成本、效率、体验”做文

章，当线下零售不能满足消费者需求时，电子商务应运而生，当纯粹的电商不

能为消费者提供完善的消费体验时，强调线上线下充分融合的新零售随之诞生。

但无论商业模式如何演变，升级的只是各种形式和手段，而零售的本质是

不变的，今后零售业可能会演化出更多新的业态，但无论怎样发展，终还是

会紧紧围绕“成本、效率、体验”来推进，即如何以更低的成本、更高的效率、

更好的体验来满足消费者的需求。

消费者需求和体验的满足，涉及零售商经营、服务的各个环节，涵盖经营、

管理、服务、配送、售后等所有人员，包括线上线下等各个终端。它是一个综

合的、立体的、全维度的感受与评价，是一个系统工程。消费者需求的满足程

度和体验的优劣，取决于其中的“短板”而非“长板”。因此说，不论是线上

线下的充分融合，还是新零售的数据运用能力；不论是零售生态系统的构建，

还是智能物流、智慧门店的打造，它们的目的只有一个——更好地满足消费需

求，提升消费体验。

商业做到极致，都会上升到哲学高度。零售哲学的本质在于：谁能更高效

地服务消费者，谁能够为消费者提供极致体验。

传统零售模式，以自我为中心，更关注自身利益，属有我之境 

新零售的模式，以用户体验为中心，更关注用户需求，属无我之境。 

从方法论上讲，新零售没有固定的模式和路径可寻，新零售更是一种动态

零售，演变的是形式、模式和物种，不变的是为消费者提供一流服务和体验的

初心。

编者

2018 年2 月

书籍介绍

新零售是消费升级的产物，是一种更先进、更人性化的商业文明。在可预见的未来，将没有电子商务这一说，也没有传统零售一说，只有新零售。只有当线上线下和现代物流完美融合在一起，无限逼近消费者的内心需求，为消费者提供高效率、高体验值的服务，才能诞生真正意义上的新零售。

新商业时代，传统零售（线下零售和传统电商）如何做精，如何获得新能力、新思维、新方法和新工具，以便更高效地为消费者提供超出其期望值的消费体验和服务，是本书要探讨的核心问题。