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　　《中国企业怎么管》专为中国企业打造全方位的解决方案。

企业管理是个系统工程，文化建设、计划制定、组织架构、贯彻执行、训练考核、协调沟通等任何一个环节出问题，都会影响企业的正常发展。既使再优秀的企业，也存在着管理的弊端。尤其是中国企业，任何一个微小的地方出现问题，都会产生连锁反应。这是由于中国人的特性决定的，因为中国人是世上难管的。这就决定了我们在企业的日常管理方面，都必须从中国人的特性出发，走一条与众不同的管理之路。

曾仕强教授研究中国式管理三十多年，摸透了中国人的特性。本书是他首次将中国式管理的理念与企业管理紧密结合，使中国式管理渗透至企业管理的各个环节，建立了一套适合中国企业的管理体系。不仅能够成为中国企业的管理参考书，还能帮助企业管理者修炼一套管理的功夫。

有了管理的功夫，中国企业必然能够发展壮大，基业长青。

引言  中国式管理重视管理功夫

节  中国企业少不了管理功夫

第二节  练力不练功到头来一场空

高压式解决问题只是练力

疏解式大事化小才是练功

第三节  管理功夫分为基础和精微

基础功夫大家都可以学习

精微功夫毕竟还需要缘分

第四节  管理功夫要以理念做基础

练好功夫先要有理念

只求根本而不问结果

使自己立于不败之地

兼顾长期和短期利益

秉持公诚正直的原则

章  内外兼修才能做好企业

节  理念正确才能谈企业形象

好理念表现企业良好形象

树立企业形象是系统工程

第二节  形象的内发力是企业文化

企业文化是一种主观文化

企业文化要随时调整变迁

企业文化有一套发展模式

企业文化要适时调整提升

第二章  合理计划促进企业发展

节  企业发展要依赖确实预测

企业领导要有先见之明

设法加强预测力的培训

第二节  预测之后要变成具体计划

根据实际情况制订计划

制订计划遵循三大模式

第三节  计划扩大成决策即为企划

企划的目的是建立行动方案

能产生效益的才是好的企划

好的企划需要好的企划人员

第三章  组织架构决定企业实力

节  组织是企业生存发展的力量

组织使平凡人做不平凡事

好的组织必须具有组织力

选择适合企业的组织形态

第二节  组织没必要害怕因人设事

组织的基本结构及层级划分

因人设事并不违反管理原则

组织应随环境的变迁而调整

家族企业如何善待专业人才

第三节  集权和分权只是程度的差异

集权和分权视企业情况而定

敢于授权才能提升工作绩效

第四章  圆通领导才能激发组织力

节  圆通的领导才有团队精神

自发领导可以创造良好氛围

民主时代也需要强势的领导

用脸色管理让下属自动自发

第二节  圆通领导就是合理推拖拉

中国人不可以盲目推拖拉

推拖拉必须具备三大功能

合理推拖拉更具有影响力

第五章  有效执行产生效益

节  合理计划更需要有效执行

再好的计划也需要适时调整

制订计划时要考虑顺利执行

计划失败并非执行者不努力

执行前后的沟通工作要紧

第二节  有效执行要注意过程控制

控制就是发现问题解决问题

中国人不喜欢控制也难控制

合理的预算有助于过程控制

优良的控制更合乎人性需求

第三节  时时控制不如实施目标管理

目标管理真正实现自动自发

目标管理培养员工重视成果

第六章  适时培训帮助员工成长

节  用指导来代替监督和控制

培训是企业重要的投资

中国式培训的特色和缺失

企业培训无效的六个原因

第二节  培训要解决员工实际问题

存在员工问题而非问题员工

员工不为要分清原因来解决

特殊问题应该视为个案处理

第七章  考核激励提升工作绩效

节  中国人应该重视考核

既要重视考成又要重视考绩

考核时考核者发挥主导作用

考核的原则和要避免的难题

第二节  考绩是考核的重要依据

考核是为了救人而不是杀人

考核权所有者要有正确理念

考绩要有连续性以免有后患

并不是考绩好的人就能升迁

第三节  正确激励促进员工表现

中国人有能力未必肯表现

好的激励就是自我激励

对不同阶层分别进行激励

第八章  协调沟通消除内外矛盾

节  所有管理活动都要求协调

中国人以让代争更显高明

一切透过协调求合理解决

第二节  协调的主要方法便是沟通

中国人难沟通存在九大弊端

难沟通更要掌握沟通的方法

中国人擅长不讲话来沟通

第九章  知人善任发挥人力

节  管理以人为主知人重要

知人而不能善任就毫无意义

知人实属不易必须用心修炼

知人先要知己然后再去知彼

第二节  知人的目的在求适才适用

寻找人才要选择合适的途径

招聘要慎重选择真正的人才

聘用人才后要做到适才适用

第三节  知人善任才能人人尽其才

知人善任目的是得人又得心

员工跳槽关键在于找准原因

第十章  时常自省才能成就未来

节  人人修己才能创长青基业

忧患意识和企业伦理不可少

企业管理是修己安人的过程

第二节  时常自省才能成为好老板

好老板没有固定的参考标准

好的管理者应该避免的症状

　　曾仕强教授，中国式管理之父，当今中国极具影响力的管理大师与培训大师。CCTV百家讲坛、SDETV名家论坛、时代光华、聚成等众多传媒和培训机构受欢迎的培训专家。

　　英国莱斯特大学管理哲学博士，美国杜鲁门州立大学行政管理硕士。曾任大学校长多年，并长期担任企业经营顾问、高级培训师。

　　*出版的著作有：《做好的总裁》《领导的真功夫》《三国的奥秘》《在中国如何当领导》《领导的方与圆》《人脉关系课》及精装珍藏版《中国式管理经典》（十二卷）等。

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　　如果我们吃得苦中苦，学到一套管理功夫，就可以很轻松地解决问题。举个例子，有些企业很重视沟通，往往做一件事情，要花七八天时间让基层员工理解，效果却不一定好。我们也承认沟通很重要，可是样样都要花七八天时间，不但费时费力，而且困难重重。因为有很多事情，，基层员工能力有限，经验不够，很难理解；第二，他们不关心，根本不想理解。

　　所以说，向中国人传达指令很困难。但有功夫的人不用沟通大家都知道，这才厉害。

　　再举一个例子。有一些企业很喜欢追究责任，为了显示自己很公平，一定要弄清楚责任是谁的。这种做法表面上看很对，但是结果很糟糕，不但不公平，而且不合理，几乎每次都会引起很多不满。这就是没功夫的表现。倒不如说，你既然是单位主管，你就要负完全责任，而不去追究别人。解决问题比追究责任更重要。一开始就认定主管要负完全责任，主管就会去照顾所有的细节，就会减少各种各样的过失。假定说谁的责任就要去追究谁，那结果很简单：每个人都没有责任，反正大家都会推卸，推来推去，到后被抓到的人只会说“我倒霉”。

　　有功夫的管理者，无意识中做的事情也会恰到好处，没有什么差错，所有的决策都能够得到下属的谅解和支持，他也不必追究责任，而责任自然很分明。这是因为他平常练了很多功夫，功夫到家，自然无往不利。不过，要达到这个程度也是很不容易的，我们一定要好好磨炼，不要求速成，因为速成的根基很不扎实，功夫需要一步一步练出来。

　　我们现在常常听到“很正确，但没有功夫”的话，举例说明：

　　员工当中如果有呆人，就应该让他走路，否则会影响别人。

　　企业不是慈善机构，而是赢利组织，一定要追求利润。

　　员工不可以只问耕耘，不问收获，应该更积极地要求一分耕耘至少有一分收获。

　　下班以后员工有自己的自由，他要炒股票，企业是管不着的，只要他不影响正常的工作。

　　人是一种资源，不知道善用人力资源的企业就会造成人力的浪费。

　　在自由平等的社会当中，管理也要求平等，主管对下属应该一视同仁，平等地对待他们。

　　这些话我们常常听到，而且总觉得很有道理，但是仔细分析一下，这些话虽然很正确，但一点功夫都没有，这种观念听了以后没有什么作用。我们来看看正确又有功夫的话应该怎么说，两种话一对比，功夫就显出来了。

　　员工当中如果有呆人，就应该让他走路，否则会影响别人。这种话如果修改一下，呆人的产生，企业、主管和员工三方面都有责任，大家一起努力才能够改善。这样的话就算是呆人自己听起来也很舒服，也能够接受，而且这也是事实。

　　很多企业的老板都向我反映他们企业有呆人。我其实对呆人没有什么兴趣，我比较有兴趣的是，这些企业的呆人是不是都从一个部门出来的？如果是，那个部门主管厉害，专门制造呆人。企业里面有多少呆人并不重要，出了一两个专门制造呆人的主管才危险，因为他会不断地产生呆人。可见，呆人本身要负责任，主管要负责任，企业要负责任，三方面一起来解决才有办法改善。

　　企业不是慈善机构，而是赢利组织，一定要追求利润。这种话谁都知道，听起来也没有错，如果我们换一个说法，企业一定要追求利润才能够生存，也才有本事去做好事，这样我们就把利润的功能及其目的都讲出来了，让大家知道，我们要赚取利润是正当的，因为企业要活下去。

　　我到一家企业，常常喜欢问员工：“你的薪水是谁给你的？”他如果回答“老板给的”，我想这家企业一定管得很差。他如果说“我自己赚的”，那么这家企业就了不起，本来薪水就不是企业给的。如果他说“老板给的”，那么再问他：“你的老板难道每个月都卖房子，给你们发薪水？”他会说：“不可能，老板再好，也不会每个月卖房子给员工发薪水。”既然薪水是员工赚来的，为什么还要分给老板？很简单，因为企业给员工提供很多硬件，很多设备，还有很多信用，这样员工出去讲话，人家才会相信，员工卖的东西人家才会购买。但这种观念，我们现在没有认识清楚。

　　……

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　　1. 不再停留于传播理念的层面，更偏重于实践，深入企业管理的各个环节。

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